Последние публикации Люди и изменения — Марина Починок:

Вчера был День мамы. И я снова поймала себя на мысли: мне посчастливилось быть мамой трижды - старшему Пашке 35 (скоро 36), средней Сонечке -24, младшей Нике (для всех Вероника) вчера исполнилось 12. Три поколения детей. Три совершенно разных вселенных. Три варианта счастья. Одна большая любовь. С Пашей я вместе росла и взрослела. Он стал для меня тем человеком, благодаря которому я впервые почувствовала, что такое быть нужной без условий. Он был моим первым “почему?”, первым “мама, смотри!”, первым “я справлюсь”. И это навсегда. С Сонечкой я осознанно выбирала, какой мамой хочу быть, училась чувствовать, принимать, слышать. Она учила меня терпению, уважению к внутреннему миру другого человека и тому, что мама — это не только опора, но и партнер в бесконечном диалоге. С Никой ощущение, будто материнство открыло для меня третье дыхание — лёгкое, любопытное, наполненное какой-то детской свежестью. С ней я постоянно учусь удивляться заново. Как -то Ника вдруг спросила: «Мама, как ты меня терпишь?» А я только улыбнулась: «Ника, мне так с тобой интересно». Смотреть, как Паша, Соня и Ника взрослеют, меняются, реализуются, создают свои семьи, растят детей — это волшебство, которое невозможно описать словами. Это любовь, которая растёт вместе с ними, и то самое тихое, тёплое чувство, ради которого хочется становиться лучше каждый день. С праздником всех мам! Это правда большое счастье.

За последние пять дней у меня был небольшой марафон выживания: 2 дня программы для 80 человек + 6 советов директоров и комитетов в трёх разных компаниях. Одним словом: спринт, который притворяется марафоном. И вот что смешно. По всем законам физики я должна лежать пластом, а я удивительно живая. Энергия идет за вниманием, а внимание за интересом. А можно весь день сидеть в тишине, спать и чувствовать себя разряженным телефоном. Интерес — это такая внутренняя кнопка «я в игре». Пока она работает — можно выдержать любой темп, любые перелёты и любые совещания.а когда кнопка выключена -спи 12 часов, а тольку мало Формула простая - беречь интерес И да… иногда кажется, что я живу в режиме сериала, где каждый день — новая серия. Но если честно — пока мне нравится сезон.

Хочу поделиться сегодня одной простой историей… той, что часто всплывает в разговорах с HR-директорами за закрытыми дверями. Жил-был в деревне плотник. Однажды жители попросили его построить большой дом для собраний — пространство, где люди смогут встречаться, обсуждать важное, мечтать о будущем. Только вот беда — дали ему древесину, которой хватило бы разве что на шкаф. Он посмотрел на эту маленькую кучку досок и подумал: «Как мне построить что-то стоящее из этого?» Когда бюджеты сжимаются, а запросы бизнеса растут, у многих HR-директоров появляется то же чувство, что у плотника: «У меня меньше материалов, чем задач. Но дом всё равно нужно построить». Когда ресурсов мало, HR-лидеры начинают: выбирать несущие балки — ключевые компетенции, без которых организация не выдержит изменений; работать через мультипликаторов — тех менеджеров, которые способны менять культуру сверху вниз и снизу вверх; строить гибридные модели развития, где 20% — внешняя экспертиза, а 80% — силы самой компании. В Сколково, например, есть мощная программа «лидеры как преподаватели». менять роскошные оффсайты на короткие, практичные форматы, которые действительно меняют людей - коллекционирую такие форматы встреч. учатся не «закрывать запросы», а начинают решать реальные бизнес-проблемы. и вдруг оказывается, что даже из «досок от шкафа» можно создать развитие, которое работает.

https://www.forbes.ru/club/548138-trebuetsa-supermen-kakih-top-menedzerov-isut-kompanii-v-2025-godu

Рынок топ-менеджеров меняется быстрее, чем мы успеваем выучить новые термины. Компании больше не ищут просто сильные резюме — им нужны лидеры, которые выдерживают неопределённость, умеют думать шире своей функции и собирать вокруг себя живые, устойчивые команды. О том, какой лидер становится “золотым стандартом” мы сформулировали в свежем материале Forbes.

В исследованиях лидерства есть один устойчивый вывод: поведение лидера производно от его внутренней позиции, а не наоборот. Эта позиция — не про харизму и не про амбицию. Это сочетание трёх зрелых способностей, которые в называют intentional stance — «позиция намерения»: 1. Способность формировать смысл, а не реагировать на стимулы Лидер — это тот, кто задаёт рамку. Питер Сенге называл это architecting meaning systems — архитектурой смыслов. 2. Способность к выбору в условиях неопределённости Виктор Франкл писал, что человек выбирает не событие, а отношение к нему. Современная нейропсихология подтверждает: внутренний локус контроля — ключевой предиктор зрелых лидерских решений. 3. Способность брать ответственность шире собственной зоны комфорта Ответственность — не административная, а экзистенциальная: за сделанное и несделанное, за намерение и его последствия, за культуру, которая возникает вокруг человека. Если упростить научный язык, то лидерская позиция — это переход от реактивной модели (external control) к созидательной модели (self-authored identity). То, что Роберт Кеган называл переходом из «социально-зависимой» логики в «самоавторскую». Это не инструмент и не техника. Это зрелость. Это способность стать не следствием системы, а её причиной. Формула лидерской позиции в одном предложении Лидер — это человек, который создаёт смысл, выбирает своё состояние и берёт ответственность дальше собственных интересов. И именно поэтому лидерство всегда начинается не с других — а с честного разговора с самим собой.

Вчера на программе Leader@shift про развитие зрелости лидера мы изучали …. “чувство юмора!”. Это не про смешно, а как раз про зрелость. Юмор — это маленькая форма свободы. Свободы выйти из сценария, расслабить контроль, посмотреть на себя и ситуацию под другим углом, увидеть новую перспективу. Это то самое мгновение, когда мозг перестаёт защищаться и вдруг… становится гибким. Именно поэтому зрелые лидеры часто обладают тонким чувством юмора — не потому что они «весёлые», а потому что они умеют выдерживать напряжение, не проваливаясь в драму. Мы обсуждали три уровня юмора: 1. Юмор как щит. Когда человек шутит, чтобы спрятаться. Блестит, отвлекает, избегает. Внешне лёгкость, внутри — тревога. Зрелости в этом почти нет. 2. Юмор как мост. Когда шутка помогает снять напряжение, установить контакт, вернуть человеческое в сложный разговор. Это уже про эмоциональный интеллект. 3. Юмор как мудрость. Тот самый тонкий уровень, когда человек смеётся вместе с жизнью, но не над людьми. Когда есть дистанция, но нет цинизма. Когда юмор — это способ проживать сложное, а не убегать от него. И знаете, что было самым сильным? Оказалось, что чувство юмора можно развивать. Через наблюдательность. Через способность замечать абсурд. Через умение не принимать свою собственную серьёзность слишком всерьёз. Смех возвращает нас к себе настоящему — простому, живому, менее бронированному. И было так чудесно услышать вчера столько по-настоящему смешных историй!

Сейчас много обсуждений того, как глобальные организации учатся работать с будущим системно. Несколько мыслей с Форума Нельзя просто «предсказывать» будущее. Нужно понимать силы, которые его формируют — и свою роль среди этих сил. Форсайт — это не набор трендов. Это работа с трёмя слоями: Внешняя среда, полностью неконтролируемая: климат, технологии, геополитика. Контекст отрасли, где возникают возможности и ограничения. Transactional space — пространство реального взаимодействия бизнеса и мира, где стратегия перестаёт быть презентацией и становится решением. И именно в этом «пространстве между» возникает ключевой вопрос: должен ли бизнес просто быть устойчивым к будущему или он обязан участвовать в его создании? нужно и то, и другое. Да, компаниям необходимо уметь жить в нескольких сценариях. Они должны уметь видеть слабые сигналы и понимать динамику мировых систем. Но фактом остаётся то, что крупные организации, хотим мы этого или нет, формируют будущее рынков, технологий, регуляций и поведения людей. Одними лишь решениями: куда инвестировать, какие продукты запускать, что считать нормой, как работать с данными, климатом и людьми. Поэтому работа с будущим — это всегда разговор о предпосылках и о том, как выстраивать совместное понимание, увидеть связи, которые часто остаются невидимыми. И основная философская мысль - будущее больше не где-то «там». Будущее — это то, что рождается в каждом нашем решении.