Я работаю в 3 Советах директоров. Захожу в новый. И вот вч...

Я работаю в 3 Советах директоров. Захожу в новый. И вот вчера был день отчётности менеджмента.
Каждый доклад — это цифры, планы, KP, было -стало, Всё по делу, но часто без жизни.
Парадокс в том, что самое важное начинается после доклада, когда можно задать вопросы. И это не только вопросы «почему не сделали», а момент смыслообразования.
Он помогает увидеть, что реально происходит с бизнесом, с командой, с мышлением руководителя.
В дебрифинге важно не искать виноватых и не хвалить за цифры.
Важно понять — чему мы научились, как растём, где нужна поддержка, а где — новое решение.

Вот вопросы для дебрифинга лидеров направлений, которые работают гораздо глубже, чем отчёт о проделанной работе:

1. Как ты оцениваешь свой результат по шкале от 1 до 10 за этот период?
2. Как оцениваешь взаимодействие в команде —
• внутри своей команды?
• с другими подразделениями?
3.?Что помогает вам работать вместе продуктивно? А что мешает?
4. Что считаешь своим самым большим достижением за этот период?
5. Что мог бы сделать, но не сделал?
6. Что стало самым большим стоппером или барьером?
7. Чему вы научились? Что было самым ярким обучающим опытом?
8. Что ты сделаешь в следующем периоде по-другому, чтобы улучшить результат?
9. Какое обучение или поддержка сейчас нужны?

Каждый из этих вопросов направлен не на оценку, а на осмысление.
Они помогают увидеть не просто результат, а траекторию роста.
Где команда действует на автомате, а где начинает мыслить как предприниматели.
Где есть энергия, а где она утекла.
Где лидер становится стратегом, а где пока только исполнителем.

Когда такие дебрифинги становятся регулярной практикой,
Совет директоров перестаёт быть только надзорным органом и становится катализатором развития.
Это другой уровень взаимодействия — не отчётность, а партнёрство в мышлении.

И тогда дебрифинг превращается в неформальный, но сильный инструмент лидерства.